護(hù)理管理學(xué)-電子教材:第六章 護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)

第六章  護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)

Nursing leadership

【教學(xué)目標(biāo)】

識(shí) 記

1．說出領(lǐng)導(dǎo)的概念和特征。

2．列出領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與才能。

3．列出沖突的概念和分類。

理解

1．解釋下列術(shù)語：影響力、權(quán)力性影響力、非權(quán)力性影響力、激勵(lì)、溝通。

2．概述權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的構(gòu)成因素。

3．舉例說明授權(quán)的意義、原則、方法及影響因素。

4．描述溝通的基本過程和方式。

5．舉例說明沖突的過程。

應(yīng)用

1．應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析具體實(shí)例，找出適合的護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)方式。

2．結(jié)合實(shí)例，分析授權(quán)過程中常出現(xiàn)的問題。

3．結(jié)合實(shí)例，應(yīng)用溝通的基本原理分析造成溝通障礙的因素，并找到有效溝通的方法。

4．應(yīng)用沖突處理方法制定解決沖突的方案。

領(lǐng)導(dǎo)工作是管理的職能之一，領(lǐng)導(dǎo)職能在管理活動(dòng)的有效性方面起重要作用，因此，近年來對(duì)它的研究逐漸形成了一門新的科學(xué)——領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。研究護(hù)理管理領(lǐng)導(dǎo)職能的目的在于選拔和培養(yǎng)有效的護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)護(hù)理管理水平的提高。

第一節(jié)  概述

領(lǐng)導(dǎo)的功效是在管理過程中為計(jì)劃、組織、人員配備及控制等職能的實(shí)施提供保證，對(duì)組織中的全體人員給以指導(dǎo)、溝通，充分發(fā)揮組織及人員的潛力，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念

（一)概念  領(lǐng)導(dǎo)（leadership)是指在一定的組織或團(tuán)體內(nèi)，指揮和引導(dǎo)一個(gè)集體或個(gè)人實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)的行動(dòng)過程。根據(jù)這一定義可把領(lǐng)導(dǎo)概括為三層含義：①領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)必須有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的參與；②領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，此過程由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成；③領(lǐng)導(dǎo)的目的是指揮和引導(dǎo)群體或個(gè)體完成某個(gè)特定目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)是管理職能的組成部分，是從管理中分化出來的高層次管理活動(dòng)，它不同于一般的管理。管理主要是處理常規(guī)問題，優(yōu)秀的管理者通過制定正式計(jì)劃，設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而使組織達(dá)到有序而一致的狀態(tài)。相反，領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者通過預(yù)見未來前景而確定前進(jìn)的方向，然后與組織內(nèi)其他人員進(jìn)行交流，并激勵(lì)他們克服障礙達(dá)到這一目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)所起的作用是誘導(dǎo)、引導(dǎo)人們，使人追隨。在組織達(dá)到最佳效果中，領(lǐng)導(dǎo)和管理同等重要，兩者缺一不可。但大多數(shù)組織過于強(qiáng)調(diào)管理而忽略了領(lǐng)導(dǎo)的重要性，因此我們應(yīng)更注重開發(fā)組織中領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（二)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別  領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在產(chǎn)生的方式、職權(quán)以及影響力等方面均有所不同。

1．管理者  管理者（manager)是由上級(jí)指派而產(chǎn)生的，有正式職位及特定的職權(quán)，此職權(quán)即所謂職位上的合法權(quán)力，如護(hù)理部主任可行使計(jì)劃、組織、控制等工作職權(quán)。

2．領(lǐng)導(dǎo)者  領(lǐng)導(dǎo)者（leader)的職位是經(jīng)上級(jí)任命或是由群體內(nèi)部自然產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其影響力、領(lǐng)導(dǎo)才能與藝術(shù)，指導(dǎo)、影響群眾完成組織目標(biāo)，并不需要以正式職位為基礎(chǔ)。

身為管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者的情況是可能存在的。因?yàn)閮H由組織提供給管理者某些正式權(quán)力并不能保證他們實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，即職務(wù)本身并不能夠使一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者。護(hù)理事業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，將管理者與領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)角色有效融合的高效管理人才。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

影響力（power)是指一個(gè)人在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，是指領(lǐng)導(dǎo)者影響與改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力被下屬所感知而產(chǎn)生的心理評(píng)價(jià)就是人們通常所說的“威信”。領(lǐng)導(dǎo)者影響力大，在下屬心目中威信高，能夠達(dá)到“一呼百應(yīng)”的效果；反之，領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中威信低，就會(huì)出現(xiàn)“令不行，禁不止”的情況。

（一)影響力的類型  領(lǐng)導(dǎo)者的影響力按其性質(zhì)可分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。

1．權(quán)力性影響力  權(quán)力性影響力是由社會(huì)賦予個(gè)人的職務(wù)、地位、權(quán)力等所產(chǎn)生的影響力。其特點(diǎn)是對(duì)別人的影響帶有強(qiáng)制性，不可抗拒性，以外推力的形式發(fā)生作用。構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要因素有：

（1)傳統(tǒng)因素  傳統(tǒng)因素指人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一種傳統(tǒng)觀念。自古以來，人們形成了一種觀念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不同于普通人，他們有權(quán)、有才干、比普通人強(qiáng)，從而使人們產(chǎn)生了對(duì)他們的服從感。這是傳統(tǒng)觀念附加給領(lǐng)導(dǎo)者的力量，只要是領(lǐng)導(dǎo)者就能自然的獲得這種力量。如護(hù)士們會(huì)認(rèn)為既然醫(yī)院任命某人為護(hù)士長，想必她有能力，是稱職的，我們應(yīng)該服從她。

（2)職位因素  職位因素指?jìng)�(gè)人在組織中的職務(wù)與地位。具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，社會(huì)賦予他一定的權(quán)力，這種權(quán)力對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種控制力量，使其產(chǎn)生敬畏感。領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)越高，權(quán)力越大，則人們對(duì)其敬畏感也越甚，影響力也越強(qiáng)。這種影響力以法定職位為基礎(chǔ)，與領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)沒有直接關(guān)系。實(shí)際生活中，職位因素的影響是很深刻的，是行使權(quán)力的有利條件。

（3)資歷因素  資歷指領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷。資歷反映一個(gè)人過去的情況，人們對(duì)資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)產(chǎn)生敬重感，資歷愈深，影響力愈大。資歷主要與過去所任的職務(wù)有關(guān)，產(chǎn)生的影響力主要是屬于強(qiáng)制性影響力范圍。例如某位新來的護(hù)理部主任曾從事過多年的護(hù)理管理工作且擁有管理的碩士學(xué)位，將有利于確立其在護(hù)士心目中的敬重感。

2．非權(quán)力性影響力  非權(quán)力性影響力是指由于個(gè)人的自身品德、才能、學(xué)識(shí)、專長等因素而對(duì)他人形成的影響力。其特點(diǎn)是自然性，在這種影響力的作用下，人們的心理和行為表現(xiàn)為自覺自愿、積極主動(dòng)。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的主要因素有：

（1)品格因素  品格因素指領(lǐng)導(dǎo)者的品行、人格、作風(fēng)等。領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)高尚、完美會(huì)使下屬產(chǎn)生敬愛感，并誘使人們模仿與認(rèn)同。無論多高職位的領(lǐng)導(dǎo)者，如果品格不好，就會(huì)威信掃地，失去影響力。

（2)才能因素  才能因素指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才干與能力。有才能的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給事業(yè)帶來成功，使人們產(chǎn)生敬佩感。能力愈強(qiáng)，使人產(chǎn)生的敬佩感愈強(qiáng)。它是通過領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐來體現(xiàn)的。

（3)知識(shí)因素  知識(shí)因素指領(lǐng)導(dǎo)者的豐富知識(shí)與博學(xué)多才。知識(shí)本身就是科學(xué)賦予的一種力量，是寶貴財(cái)富。領(lǐng)導(dǎo)者廣博的學(xué)識(shí)，會(huì)使人產(chǎn)生信賴感，從而增強(qiáng)其影響力。

（4)感情因素  感情因素指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人有深厚真摯的感情。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬平易近人，處處關(guān)心幫助，會(huì)使下屬產(chǎn)生親切感，使下屬與其心心相印，并甘愿為之奮斗。

（二)權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的區(qū)別  權(quán)力性影響力屬于強(qiáng)制性影響力，對(duì)下屬的影響帶有強(qiáng)迫性，使其心理與行為表現(xiàn)為被動(dòng)服從，對(duì)下屬的激勵(lì)作用是有限的；權(quán)力性影響力隨權(quán)力地位而產(chǎn)生，也隨著地位改變而發(fā)生改變；權(quán)力性影響是外界賦予的，因而不穩(wěn)定；權(quán)力性影響力常依靠獎(jiǎng)懲等附加條件而起作用。

非權(quán)力性影響力屬于自然性影響力；不隨著職權(quán)地位改變而改變，其影響力比較穩(wěn)定和持久；通過潛移默化的起作用，使下屬從心理上信服、尊敬，并自覺改變其行為。

（三)權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的合理應(yīng)用

1．權(quán)力性影響力  權(quán)力性影響力是推行領(lǐng)導(dǎo)者意圖、完成工作任務(wù)的有利條件，應(yīng)充分合理使用。但使用時(shí)應(yīng)注意：①持審慎態(tài)度，特別是在懲罰時(shí)更應(yīng)注意懲罰合理、正當(dāng)；②領(lǐng)導(dǎo)者掌握權(quán)力應(yīng)具有無私精神，不能炫耀權(quán)力，濫用權(quán)力，甚至以權(quán)謀私，追求個(gè)人特權(quán)，否則會(huì)使下屬產(chǎn)生對(duì)抗力；③要善于授權(quán)；④要對(duì)下級(jí)多給予指導(dǎo)。

2．非權(quán)力性影響力  非權(quán)力性影響力產(chǎn)生的效果，能激發(fā)下屬工作熱情和提高其自覺性，在領(lǐng)導(dǎo)者的影響力中占有主導(dǎo)地位。要提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信與作用，關(guān)鍵在于提高非權(quán)力性影響力。在以上非權(quán)力性影響力的四個(gè)因素中，應(yīng)以品格、才能因素為主。領(lǐng)導(dǎo)者品格因素欠缺，其他因素會(huì)受到嚴(yán)重影響，才能極差作為領(lǐng)導(dǎo)者亦不稱職。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與才能

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者具有的內(nèi)在因素、基質(zhì)和基本條件，是工作方法與藝術(shù)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)包括政治素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、理論思維素質(zhì)、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)、生理素質(zhì)等多種因素。這些因素的相互作用、相互融合，體現(xiàn)和決定著領(lǐng)導(dǎo)者的才能、領(lǐng)導(dǎo)水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作績效。任何領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)都不是自然而然獲得的，需要在實(shí)踐中不斷積累，不斷提高。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的構(gòu)成 

1．政治素質(zhì)  是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其從事的事業(yè)所抱的態(tài)度和所持有的立場(chǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)中最基本、最重要的因素。領(lǐng)導(dǎo)者的政治素質(zhì)具體表現(xiàn)在以下幾方面：①領(lǐng)導(dǎo)者要有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，有獻(xiàn)身精神，要做到公正廉潔、忠誠積極、不謀私利和小團(tuán)體的利益，全心全意為人民服務(wù)；②領(lǐng)導(dǎo)者要能夠以身作則，樹立“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的思想觀念，以實(shí)際行動(dòng)來影響和團(tuán)結(jié)群眾，自覺地接受群眾監(jiān)督；③領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提高自己的政治思想修養(yǎng)和道德品質(zhì)水平。

2．業(yè)務(wù)知識(shí)素質(zhì)  是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)本職工作熟悉的程度，是否精深和有相當(dāng)?shù)脑煸�。領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，不但直接影響和決定著領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，而且也直接影響著領(lǐng)導(dǎo)工作與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果對(duì)本職工作不熟悉，參加領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就可能辦錯(cuò)事、說錯(cuò)話，將嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)績效。

護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備醫(yī)學(xué)、護(hù)理學(xué)的知識(shí)，還要具備現(xiàn)代管理科學(xué)知識(shí)、與管理有關(guān)的社會(huì)科學(xué)和人文科學(xué)知識(shí)，對(duì)護(hù)理工作中的問題能夠進(jìn)行分析、解決，以適應(yīng)日趨復(fù)雜的綜合性的護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)工作。

3．心理素質(zhì)  是指領(lǐng)導(dǎo)者要有健康的、優(yōu)良的心理狀態(tài)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)繁重工作任務(wù)或處于關(guān)鍵時(shí)刻時(shí)，其心理狀態(tài)、情感、意志、情緒等是否優(yōu)良是相當(dāng)重要的。具有健康的心理，就能意志堅(jiān)強(qiáng)、情緒穩(wěn)定、工作自如。否則，會(huì)在任務(wù)艱巨、頭緒繁多時(shí)，產(chǎn)生畏懼、煩惱、急躁、焦慮等情緒，緊急情況下驚惶失措，遇到困難時(shí)喪失信心。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在工作中應(yīng)該具有健康的心理。感情豐富但不脫離理智的控制；有堅(jiān)定的原則性但不拘泥固執(zhí)；意志頑強(qiáng)、堅(jiān)韌不拔但不堅(jiān)持錯(cuò)誤及拒絕吸取教訓(xùn)；既有主見又善于團(tuán)結(jié)同志聽取他人意見；不感情脆弱，不多愁善感，不心胸狹窄，有寬容精神，有自知之明等。

領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中既要肯定、培養(yǎng)、增強(qiáng)優(yōu)良的心理素質(zhì)，還要注意防止、排除、克服不良的心理因素，只有揚(yáng)長避短，才能卓有成效，達(dá)到預(yù)期目的。領(lǐng)導(dǎo)者需要注意防止和克服的不健康心理有以下幾種：

（1)挫折心理  挫折是指領(lǐng)導(dǎo)者在從事有目的的活動(dòng)過程中，遇到障礙或干擾，致使個(gè)人動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)及個(gè)人需要不能滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者心理在遭受挫折時(shí)，容易導(dǎo)致倒退、妥協(xié)、以及攻擊行為，這種挫折心理極不利于領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)前進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)戰(zhàn)勝挫折，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)真、冷靜、客觀地分析主客觀因素，自動(dòng)地進(jìn)行心理調(diào)節(jié)和控制。

（2)從眾心理  是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)群眾壓力服從的心理特點(diǎn)，如屈服于部分公眾的輿論和不正確意見，對(duì)偏離行為的恐懼心理及害怕犯錯(cuò)誤的心理。

（3)心理偏見  是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和事持非客觀評(píng)價(jià)態(tài)度時(shí)，不能公正地判斷事物的全貌，從而有礙事業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。偏見的產(chǎn)生往往與不正確的或有限的信息來源有關(guān)，有的含有先入為主的判斷，有的對(duì)自己偏愛的下屬認(rèn)為一好百好，不喜歡的下屬則全盤否定。偏見容易使領(lǐng)導(dǎo)者自以為是，難于團(tuán)結(jié)人。為了克服偏見，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多深入群眾，傾聽各種意見，養(yǎng)成良好的工作作風(fēng)。

（4)嫉妒心理  是阻礙領(lǐng)導(dǎo)者開展工作和發(fā)揮創(chuàng)造性的思想情緒。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬優(yōu)于自己，將其優(yōu)越之處視為對(duì)自己的威脅，甚至不惜借助貶低手段來擺脫困擾。在選才用才上，實(shí)行“矮子”政策（用能力不及自己的人)，在工作上自己作不出成績，也不讓別人做出成績，結(jié)果打擊和埋沒了人才。這種嫉妒心理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者開展工作是極為有害的，必須通過提高道德修養(yǎng)來矯正。

4．生理素質(zhì)  即領(lǐng)導(dǎo)者的身體健康狀況，能否以旺盛的精力和飽滿的情緒處理繁重的工作。如果身體狀況不佳，長期擔(dān)任繁重的工作就會(huì)有力不從心之感。在第一線工作的護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者，工作非常繁忙，必須有健康的身體才能適應(yīng)。

（二)領(lǐng)導(dǎo)者的才能  一般來說領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)分為三個(gè)過程：即認(rèn)識(shí)過程、決策與組織過程、激勵(lì)過程，三者相互聯(lián)系、相互作用、彼此制約，共同構(gòu)成完整的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)三個(gè)過程中的才能體現(xiàn)如下：

1．認(rèn)識(shí)過程的才能  包括①觀察能力：是一種有目的、有計(jì)劃、有組織的知覺。敏銳的觀察能力包括：觀察的全面性、客觀性、對(duì)環(huán)境的敏感性；②注意能力：即具有注意的穩(wěn)定性、廣闊性，這是收集信息，了解情況的基本要求；③記憶能力：即具有記憶的敏捷性、準(zhǔn)確性、持久性；④思維能力：即具有思維的廣闊性，能夠全面把握問題；思維的精確性，論據(jù)準(zhǔn)確、論證充分；思維的敏捷性，能當(dāng)機(jī)立斷，及時(shí)解決問題；思維的靈活性，善于隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而動(dòng)；思維的邏輯性，思路敏捷有序，問題明確清晰，論證有條有理；思維的深刻性，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，預(yù)見事物發(fā)展前景；思維的創(chuàng)造性，不滿足上傳下達(dá)而刻意求新，能夠超越常規(guī)進(jìn)行思考。思維能力在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中具有重要作用，它是領(lǐng)導(dǎo)者分析問題、解決問題、進(jìn)行科學(xué)決策的重要前提條件，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性地工作、不斷開拓前進(jìn)的首要因素。

2．決策與組織過程的才能  包括①?zèng)Q策能力：即根據(jù)所處條件和面臨任務(wù)，自覺而果斷地制定目標(biāo)和行動(dòng)方案的能力；②指揮協(xié)調(diào)能力：指揮是領(lǐng)導(dǎo)者依靠權(quán)威指使下屬從事某種活動(dòng)的能力；協(xié)調(diào)是在領(lǐng)導(dǎo)過程中加強(qiáng)各方面配合，使群體達(dá)到協(xié)調(diào)一致的能力；③人才開發(fā)與管理能力：即善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性；④宣傳鼓動(dòng)能力：較強(qiáng)的宣傳、教育、鼓動(dòng)能力能統(tǒng)一思想、鼓舞士氣，引發(fā)下屬的熱情和獻(xiàn)身精神；⑤創(chuàng)新能力：是運(yùn)用已有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，提出新的設(shè)想，它是由創(chuàng)造性思維與創(chuàng)造性想象構(gòu)成的，良好的智力品質(zhì)是創(chuàng)造能力的基礎(chǔ)。

3．激勵(lì)過程的才能  激勵(lì)屬于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，其目的在于充分調(diào)動(dòng)人的積極性，因而是領(lǐng)導(dǎo)的主要功能之一。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)過程包括的才能有①了解需要：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真把握被領(lǐng)導(dǎo)者的需要，采取必要措施滿足需要，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性；②目標(biāo)協(xié)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施組織目標(biāo)的過程中，設(shè)立分目標(biāo)并明確個(gè)人目標(biāo)，激發(fā)其責(zé)任感，發(fā)揮個(gè)人潛力；③強(qiáng)化激勵(lì)：即在行為發(fā)生后，用物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)作為環(huán)境刺激因素，來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為的激勵(lì)方法。

第二節(jié)  授權(quán)

近些年，領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)就是推行授權(quán)。通過授權(quán)，不僅可減輕領(lǐng)導(dǎo)者的壓力，而且有利于發(fā)揮下屬的才干和專長，提高領(lǐng)導(dǎo)的功效。

一、授權(quán)的概念

授權(quán)（delegation)是指領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬一定的權(quán)力與責(zé)任，使其在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，有適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)，完成任務(wù)的責(zé)任。

授權(quán)與代理職務(wù)不同，代理職務(wù)是受命代替領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行任務(wù)，相當(dāng)于授職責(zé)；授權(quán)與助理或秘書不同，助理或秘書是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者辦事，領(lǐng)導(dǎo)者仍負(fù)全責(zé)；授權(quán)與分工不同，分工是在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)，各成員按其分工各負(fù)其責(zé)，彼此間無隸屬關(guān)系；授權(quán)與參與決策不同，在參與決策中，實(shí)行權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己做出決策。

二、授權(quán)的意義

授權(quán)的目的是促使組織發(fā)揮其最佳功能。

1．領(lǐng)導(dǎo)者可以擺脫日常忙碌的事務(wù)，集中精力研究、解決組織中的重要問題。

2．調(diào)動(dòng)下屬的積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造力，增強(qiáng)責(zé)任心、成就感。

3．發(fā)揮下屬的專長，培養(yǎng)其工作能力，鍛煉人才。

4．對(duì)部分復(fù)雜的要求、指示、命令可以簡化，縮短溝通路線，提高工作效率。

三、影響授權(quán)的因素

影響授權(quán)的因素包括：

1．組織規(guī)模  組織規(guī)模越大，需要進(jìn)行決策的數(shù)量也就越多。而領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力等都是有限的，因此組織規(guī)模越大越需要授權(quán)。

2．責(zé)任或決策的重要性  一項(xiàng)責(zé)任或決策越重要（以其利害得失和對(duì)組織未來的影響來衡量)，則越不太可能授權(quán)給下屬。

3．任務(wù)的復(fù)雜性  任務(wù)越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者越難于獲得充分和最新的技術(shù)信息做出有效的決策。因此應(yīng)將與此工作有關(guān)的決策授權(quán)給掌握必要技術(shù)知識(shí)的人來做。

4．組織文化  如果領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，則支持較高程度的授權(quán)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不相信下屬的能力，則授權(quán)將不太可能發(fā)生。

5．下屬的才干  授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)、能力和動(dòng)機(jī)水平以接受權(quán)力并執(zhí)行之。如果下屬缺乏這些條件，領(lǐng)導(dǎo)者便不愿意將權(quán)力下放。

四、授權(quán)原則

應(yīng)以被授權(quán)者的能力和知識(shí)為依據(jù)，因事選人，視能授權(quán)。

1．必須建立單一的隸屬關(guān)系  上級(jí)將職權(quán)授予下屬，不可越級(jí)授權(quán)，不屬于個(gè)人權(quán)力范圍的工作不予授權(quán)，以利控制職權(quán)的正確使用。

2．必須權(quán)責(zé)相當(dāng)  被授權(quán)者所承擔(dān)的責(zé)任不能超出或小于所擁有的權(quán)力，明確所授任務(wù)、目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，使權(quán)責(zé)對(duì)等。

3．必須量力授權(quán)  授權(quán)要適當(dāng)，授權(quán)過小失去授權(quán)意義，無限授權(quán)則超出被授權(quán)者能力，應(yīng)因事?lián)袢耍�視能授�?quán)，以才能、知識(shí)水平為依據(jù)。

4．必須相互信任  授權(quán)者與下屬應(yīng)相互信任、合作、友好、信賴；應(yīng)將決策權(quán)放手交予下屬，對(duì)其行動(dòng)不干預(yù)、不牽制，并給以支持和指導(dǎo)。

五、授權(quán)的方法與步驟

授權(quán)是一種管理藝術(shù)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者每日忙于事務(wù)，無暇研究解決組織中的重要任務(wù)時(shí)，當(dāng)下屬事無巨細(xì)地請(qǐng)示或工作松懈時(shí)，當(dāng)下屬才能萌發(fā)時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)緊急任務(wù)需要組織人力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者均應(yīng)考慮立即授權(quán)：

1．首先明確將要授權(quán)的工作項(xiàng)目、職責(zé)、權(quán)力、完成任務(wù)時(shí)限及可利用資源；

2．向被授權(quán)者明確解釋目的與要求、預(yù)期效果及可能發(fā)生的問題；

3．被授權(quán)者定期向領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)進(jìn)展，以掌握?qǐng)?zhí)行進(jìn)度，利于對(duì)委派任務(wù)的檢查、控制、指導(dǎo)。

4．了解被授權(quán)者對(duì)接受責(zé)任的感受與要求，聽取反饋信息；

5．給予適當(dāng)評(píng)價(jià)，成績突出者給以表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)、晉升職位或擴(kuò)大授權(quán)。

六、授權(quán)過程常出現(xiàn)的問題

1．授權(quán)不足  領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)閾?dān)心授權(quán)要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、花費(fèi)時(shí)間解釋、指導(dǎo)以及擔(dān)心喪失地位與權(quán)力而不愿授權(quán)。

2．授權(quán)過度  領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)對(duì)下屬控制、監(jiān)督不夠或授權(quán)時(shí)機(jī)不恰當(dāng)而造成權(quán)責(zé)授光、放棄權(quán)力。

3．授權(quán)不當(dāng)  包括錯(cuò)誤時(shí)間；錯(cuò)誤人選；錯(cuò)誤理由；有責(zé)無權(quán)。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格遵守授權(quán)原則，授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)者仍應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)下屬不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)將權(quán)力收回；領(lǐng)導(dǎo)者是否能進(jìn)行正確果斷的授權(quán)是衡量領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平的重要標(biāo)志之一。

第三節(jié)  溝通

領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)需要信息，信息只能通過溝通得到；一旦做出決策，又需通過溝通貫徹，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握有效的溝通技巧。

一、溝通的概念、過程及功能

（一)溝通概念  溝通（communication)是指人與人之間的信息傳遞與交流。理想的溝通，應(yīng)是經(jīng)過傳遞之后，被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。在護(hù)理管理中，每日有大量的溝通活動(dòng)，如交班會(huì)、護(hù)理查房、護(hù)理人員會(huì)議、護(hù)士長與護(hù)士個(gè)別談話、交班報(bào)告等。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，一位病房護(hù)士長平均每日至少有1/3的時(shí)間用于溝通。

（二)溝通過程  維持組織內(nèi)正常有效的溝通，必須了解溝通的基本過程。首先，溝通要有信息，就是說，信息的發(fā)出者（信息源)要產(chǎn)生溝通的意圖；然后，要對(duì)這種意圖進(jìn)行編碼，以產(chǎn)生出具體的信息，便于信息的傳遞和接受。編碼過程受信息發(fā)出者的態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)文化背景和溝通技巧的影響。有了溝通的意圖，并進(jìn)行了編碼，下一步就是尋找溝通通道。通道是傳送信息的媒介物，如口頭交流的通道是空氣，書面交流的通道是紙張。信息通過媒介物傳遞到接受者。接受者首先要對(duì)信息進(jìn)行解碼，將信息變?yōu)榭梢岳斫獾膬?nèi)容。與編碼過程一樣，信息的解碼過程也受到接受者個(gè)人知識(shí)、態(tài)度以及社會(huì)文化背景等方面的影響。最后，接受者常常對(duì)信息發(fā)出者做出反饋，使其了解溝通是否準(zhǔn)確，這樣溝通過程才算完成。歸納起來，溝通要素包括：信息源、信息編碼、溝通通道、信息解碼、接受者、反饋，由這六個(gè)要素構(gòu)成完整的溝通過程，見圖6-8。

（三)溝通功能

信息溝通功能可分兩類：①作為工具：目的是傳達(dá)情報(bào)，同時(shí)傳達(dá)者將其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、意見等告知接受者，企圖影響接受者的知覺、思想及態(tài)度體系，進(jìn)而改變其行為。例如護(hù)士長將護(hù)理部關(guān)于護(hù)理質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)及本病房護(hù)理質(zhì)量總結(jié)傳達(dá)給全體護(hù)士，并講明護(hù)理質(zhì)量的重要性，目的是使護(hù)理人員提高對(duì)護(hù)理質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)護(hù)理人員從行動(dòng)上加強(qiáng)對(duì)患者的護(hù)理；②滿足需求：目的在于表達(dá)情緒狀態(tài)，解除內(nèi)心緊張，征得對(duì)方的同情、共鳴，確定與對(duì)方的人際關(guān)系等。例如護(hù)士對(duì)工作有意見、牢騷或委屈情緒向護(hù)士長傾訴，其目的是為了表達(dá)情緒狀態(tài)，解除內(nèi)心緊張，并征得護(hù)士長的理解與同情。

二、溝通的形式

信息溝通可以按媒介、方向和渠道等不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

(一)按溝通的媒介分類  以媒介劃分，信息溝通可以分為書面溝通、口頭溝通和非語言溝通三類。

1．書面溝通  書面溝通是用圖、文、字的表現(xiàn)形式來溝通。常用的有文字書寫的規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃、報(bào)告、崗位職責(zé)、病歷、記錄等。此形式的優(yōu)點(diǎn)是具有清晰性和準(zhǔn)確性，不容易在傳遞過程中被歪曲，可以永久保留，接收者可根據(jù)自己的時(shí)間和速度詳細(xì)閱讀、理解，但不能及時(shí)得到信息接受者的反饋。

2．口頭溝通  包括正式、非正式的面談，正式、非正式的會(huì)議，以及電話溝通等�？陬^溝通的優(yōu)點(diǎn)，是信息發(fā)出者能立即得到反饋，了解所發(fā)出的信息是否被正確理解，這是一種雙向溝通。缺點(diǎn)是缺乏書面溝通的準(zhǔn)確性與清晰性。

3．非語言溝通  非語言溝通即不是通過語言傳遞進(jìn)行的溝通。如通過手勢(shì)、動(dòng)作、姿勢(shì)、表情、音調(diào)、音量、觸摸、顏色、時(shí)間、信號(hào)、實(shí)物、視聽設(shè)備等溝通信息。研究表明，人們的溝通至少有三分之二是非語言溝通，非語言溝通往往反映人的真實(shí)思想感情。

(二)按溝通的方向分類  可以分為垂直溝通、平行溝通和斜向溝通三類。

1．垂直溝通  垂直溝通可以分為上行和下行兩個(gè)方向。下行溝通是組織中的上層按指揮系統(tǒng)自上而下的溝通，如護(hù)理部向下發(fā)指示。這是保證組織工作正常進(jìn)行的重要溝通形式，通常用于控制、指導(dǎo)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等目的。上行溝通是指下屬的意見、信息向上級(jí)反映，如病房每日向護(hù)理部上報(bào)“工作日?qǐng)?bào)表”。應(yīng)鼓勵(lì)上行溝通，以利管理者全面了解情況。

2．平行溝通  也可分為兩類。一類是群體內(nèi)部同事之間進(jìn)行溝通，如主班護(hù)士與治療班、護(hù)理班護(hù)士溝通；另一類是與其他群體(或部門)同等職位的人員進(jìn)行溝通，如病房護(hù)士長之間的溝通。平行溝通主要用于信息交流、協(xié)商解決某些問題和社會(huì)心理需求等目的。

3．斜向溝通  斜向指不屬于同一組織層次的單位和人員的溝通。如病房護(hù)士長與護(hù)校教師之間的溝通，或向總務(wù)部門聯(lián)系購物、維修等。斜向溝通的目的類似于平行溝通。

(三)按溝通的渠道分類  依據(jù)渠道不同，溝通可分為正式溝通與非正式溝通。

1．正式溝通  正式溝通是指通過組織正式的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流，如傳達(dá)會(huì)、匯報(bào)會(huì)等。使上級(jí)的指示通過組織系統(tǒng)逐級(jí)向下傳達(dá)，或下級(jí)的情況逐級(jí)向上級(jí)匯報(bào)。

通過實(shí)驗(yàn)，行為學(xué)家發(fā)現(xiàn)在正式的溝通渠道中存在五種典型的溝通網(wǎng)絡(luò)，即輪式、“Y”式、鏈?zhǔn)�、圓周式和全通道式，這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)群體活動(dòng)效率有不同的影響，見圖6-9。

輪式又稱星式。X是群體的領(lǐng)導(dǎo)。輪式中，成員間缺少溝通，導(dǎo)致成員滿意度降低。不適于完成復(fù)雜的任務(wù)；“Y”式與輪式很相似，溝通快，但成員滿意度較低；鏈?zhǔn)绞菇M織內(nèi)成員與某些人溝通，誰是領(lǐng)導(dǎo)不明確，成員的滿意度比輪式強(qiáng)些，但不及其他網(wǎng)絡(luò)，群體工作質(zhì)量在完成較復(fù)雜或較簡單任務(wù)時(shí)，都屬中等，主要缺點(diǎn)是協(xié)同能力差，不像一個(gè)集體，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威弱；圓周式與鏈?zhǔn)较嗨�，只是首尾相�?lián)，優(yōu)缺點(diǎn)也與鏈?zhǔn)较嗨�；在全通道式中，全體人員可以與其他人員溝通；其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)的明確性較低，似乎每一成員都有決策權(quán)。群體成員滿意度高，完成復(fù)雜任務(wù)時(shí)績效也高，但任務(wù)簡單時(shí)，使用時(shí)間較長，績效中等。

顯然，圖中的每種溝通網(wǎng)絡(luò)均有優(yōu)缺點(diǎn)，護(hù)理管理者應(yīng)均衡利弊，可以選擇和變化使用各種溝通網(wǎng)絡(luò)。例如當(dāng)輪式溝通失效時(shí)(管理者發(fā)出指令依次傳遞，再返回管理者)，管理者就應(yīng)放手讓所有成員參與討論，以全通道式網(wǎng)絡(luò)取代之。

2．非正式溝通  非正式溝通是在正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞或交流。如會(huì)下交換意見，議論某人某事等。往往人的真實(shí)思想和動(dòng)機(jī)在非正式溝通中表露出來，信息傳遞快，對(duì)正式溝通起補(bǔ)充的作用，所以現(xiàn)代管理中應(yīng)重視非正式溝通渠道。

有專家曾對(duì)非正式消息的傳播進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)有四種傳播方式，見圖6-10。

集束式又稱葡萄藤式溝通系統(tǒng)，是把消息有選擇地傳播給有關(guān)人員；偶然式是由于偶然的機(jī)會(huì)傳播消息；流言式是某個(gè)人主動(dòng)把消息傳播給其他人員；單線式的傳播方式是通過數(shù)名成員連續(xù)把消息傳播給最終接收者。

在任一群體中，經(jīng)常有少數(shù)成員成為非正式消息的傳播者。對(duì)非正式溝通形式經(jīng)常產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)，有人認(rèn)為傳播非正式消息是散布流言蜚語，應(yīng)嚴(yán)加禁止。有人認(rèn)為通過非正式渠道傳播消息也能起積極作用，應(yīng)加以利用。非正式渠道的形式活躍，可能預(yù)示正式渠道不夠暢通，或群體所關(guān)心的熱點(diǎn)問題沒有從正式渠道獲得。非正式渠道是客觀存在的，管理人員應(yīng)加以重視并予以應(yīng)用，為群體或組織目標(biāo)服務(wù)。

三、組織溝通常用的方法

一個(gè)群體或組織對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通常用以下方法：

(一)發(fā)布指令  隱含有自上而下的直線指揮人員間的關(guān)系。指令的內(nèi)容應(yīng)該和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)。指令一般帶有強(qiáng)制性，在發(fā)布前應(yīng)廣泛聽取各方面意見，避免指令不恰當(dāng)。指令可有一般的或具體的；書面或口頭的；正式的和非正式的等類型。

(二)組織會(huì)議  開會(huì)可提供交流的場(chǎng)所和機(jī)會(huì)。會(huì)議是整個(gè)組織活動(dòng)的一個(gè)重要反映，也是與會(huì)者在組織中的身份、影響和地位所起作用的表現(xiàn)；會(huì)議能對(duì)人的心理產(chǎn)生影響；會(huì)議可集思廣益，使成員彼此合作；會(huì)議還可對(duì)每位成員產(chǎn)生一種約束力；會(huì)議還能發(fā)現(xiàn)人們所未注意到的問題，而認(rèn)真的考慮和研究。會(huì)議形式很多，有重要作用但不能濫用，應(yīng)該防止“文山會(huì)�！�。

(三)交談  就是領(lǐng)導(dǎo)者用正式或非正式的形式，在組織內(nèi)同下屬或同級(jí)交談。交談不受任何約束，雙方都感到信任感和親切感，對(duì)統(tǒng)一思想，認(rèn)清目標(biāo)，體會(huì)各自的責(zé)任和義務(wù)都很有利，能表露真實(shí)思想，了解思想動(dòng)態(tài)。個(gè)別交談?dòng)泻艽蟮乃囆g(shù)性。

(四)其他形式  例如匯報(bào)、報(bào)表、口頭或書面調(diào)查訪問等形式，了解下級(jí)工作情況及所發(fā)出指示的反映。反饋系統(tǒng)暢通是組織有效控制的保證。能全面、準(zhǔn)確地傾聽到反饋信息，也是溝通中要研究的重要課題。

四、溝通障礙

研究溝通的障礙是為了更好地克服它，使溝通得以有效地進(jìn)行。障礙可以從溝通過程的三個(gè)方面考慮。

（一)信息發(fā)出者的問題  作為溝通過程的起始，信息發(fā)出者對(duì)接受者接收和理解信息的情況負(fù)有責(zé)任。常常由于以下原因使溝通的有效性發(fā)生障礙：

1．信息編碼不準(zhǔn)確  信息發(fā)出者措辭不當(dāng)。例如使用晦澀難懂或信息接受者不熟悉的語言，或信息含義不明確的文字等。

2．信息傳送不全  信息發(fā)出者有時(shí)為了縮短時(shí)間，使信息變得模糊不清。如常出現(xiàn)護(hù)士長傳達(dá)上級(jí)精神時(shí)，只傳達(dá)對(duì)自己有用的或有興趣的信息，而不能全面?zhèn)鬟_(dá)并使大家理解上級(jí)的真正意圖。

3．信息傳遞不適時(shí)  信息發(fā)出者忽視了信息溝通中時(shí)間的意義，信息傳遞過早或過晚，均會(huì)影響溝通效果。如會(huì)議時(shí)間通知過早，容易忘記；安排護(hù)士加班或調(diào)班通知過晚，以致護(hù)士缺乏準(zhǔn)備而使服從有困難。以上均為忽視了選擇合適的溝通時(shí)間。

（二)信息接受者的問題  對(duì)于信息接受者，溝通障礙的主要原因有以下幾方面。

1．忽視信息  處在眾多的信息和刺激之中，人們有時(shí)會(huì)忽視其中某些信息。如在執(zhí)行上級(jí)的指示時(shí)，下級(jí)有時(shí)會(huì)重視某些指示內(nèi)容，而也可能忽視了某些部分。

2．信息譯碼不準(zhǔn)確  思想差異、心理障礙或?qū)π畔�發(fā)出者的編碼、語言不熟悉等均可導(dǎo)致誤解信息，甚至理解得截然相反。

3．拒絕接受信息  有時(shí)接收者由于某種原因，對(duì)信息拒絕接受。例如有的護(hù)士對(duì)信息發(fā)出者缺乏信任，拒絕接受批評(píng)意見與建議。

（三)溝通通道的問題 

1．信息發(fā)出者選擇的溝通媒介不合適  例如有些重要的事情用口頭傳達(dá)，效果不佳，接受者可能不重視。如對(duì)重要病情不做詳細(xì)記錄，只簡單口頭描述，而造成病情延誤。

2．幾種媒介互相沖突  例如有時(shí)口頭傳達(dá)的精神與文件不符，造成矛盾。

3．溝通渠道過長，中間環(huán)節(jié)多，信息在傳遞過程中有了改變，甚至顛倒。有調(diào)查證明，當(dāng)信息連續(xù)通過五個(gè)傳遞過程時(shí)，可達(dá)80％的信息在傳遞中丟失。如上級(jí)精神層層傳達(dá)，傳達(dá)到最基層時(shí)會(huì)丟失很多。

在溝通中要提高有效性，必須消除和克服這些障礙。

五、護(hù)理管理中的溝通技巧

溝通要求掌握幾個(gè)基本原則：信息明確性原則，即信息發(fā)出者發(fā)出的信息應(yīng)有明確、正確、清晰、適時(shí)等特點(diǎn)；組織結(jié)構(gòu)完整性原則，即溝通應(yīng)按組織結(jié)構(gòu)的層次進(jìn)行；策略上使用非正式溝通渠道原則等。此外，還應(yīng)重視溝通中以下一些基本技巧。

（一)個(gè)別談話的技巧  個(gè)別談話是管理中一項(xiàng)主要工作形式，具有很強(qiáng)的感情色彩，需要講究藝術(shù)性。

1．談話的類型及作用  談話的類型包括指示性、匯報(bào)性、勸導(dǎo)性、討論性、請(qǐng)示性談話等。談話的作用有：①監(jiān)督作用：可獲得工作進(jìn)展情況，實(shí)質(zhì)是一種經(jīng)常性的監(jiān)督；②參與作用：領(lǐng)導(dǎo)者處于參與的位置；③悉人作用：通過談話了解下屬的心理與品質(zhì)，做出正確的判斷；④指示作用：以談話形式傳達(dá)上級(jí)指示和領(lǐng)導(dǎo)者意圖。

2．談話的技巧  領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極采用各種談話形式為管理工作服務(wù)。個(gè)別交談的技巧要反復(fù)訓(xùn)練、實(shí)踐才能獲得。應(yīng)注意做到：①善于激發(fā)下級(jí)談話的愿望：這是談話順利進(jìn)行的第一步，否則談話的雙邊活動(dòng)將陷入僵局。談話是信息交流，也是感情交流，需注意態(tài)度、方式、語調(diào)等，并開誠布公，使被領(lǐng)導(dǎo)者愿意談出自己的內(nèi)心愿望；②善于啟發(fā)下屬講真情實(shí)話：坦率談話的可能性取決于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。專制作風(fēng)易促使下級(jí)謊報(bào)情況，使掌握的情況缺乏真實(shí)性；③善于抓住重要問題：禮節(jié)性的談話之后，應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)入正題。要善于集中在主要內(nèi)容及急于解決的問題上；④善于掌握評(píng)論分寸：聽取意見時(shí)不應(yīng)急于發(fā)表評(píng)論性意見，尤忌損害下級(jí)自尊的評(píng)語，否則會(huì)導(dǎo)致談話氣氛緊張。結(jié)論意見表達(dá)宜謹(jǐn)慎，應(yīng)較為客觀，對(duì)方易于采納，心平氣和，不緊張，不感情激動(dòng)；⑤善于表達(dá)對(duì)談話的興趣和熱情：雙方談話中及時(shí)的積極的適當(dāng)反饋，使談話更融洽深入。談話中可用表情、姿勢(shì)、插語、鼓勵(lì)等表示熱情和有興趣；⑥善于克制自己，避免沖動(dòng)：談話中如下屬在客觀上指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保持冷靜、清醒，不要過多的講話，應(yīng)多聽取意見；⑦善于處理談話中的停頓：一種停頓是下級(jí)要觀察對(duì)其談話的反應(yīng)，這時(shí)應(yīng)插話，鼓勵(lì)繼續(xù)其談話內(nèi)容；一種停頓是思維中斷引起，領(lǐng)導(dǎo)可采用“反向提問法”引出原來的談話內(nèi)容；⑧善于把談話中的公事與私事分開：個(gè)人的私事應(yīng)當(dāng)放在次要位置，如下級(jí)堅(jiān)持把個(gè)人私事與公務(wù)共同討論，應(yīng)將個(gè)人問題限制在最小限度內(nèi)。

（二)組織護(hù)理查房的技巧  護(hù)理查房是臨床護(hù)理工作中為了提高護(hù)理質(zhì)量及臨床教學(xué)水平而采取的一種較好的管理方式。

1．目的  ①通過護(hù)理查房，發(fā)現(xiàn)護(hù)理過程中的問題；②臨床查房可促進(jìn)患者及家屬參與護(hù)理工作，護(hù)理人員傳授有關(guān)知識(shí)，患者可表達(dá)對(duì)護(hù)理的感受、意見和建議；③可增強(qiáng)護(hù)患關(guān)系：共同討論對(duì)患者的護(hù)理，使雙方更熟悉和密切；④提高護(hù)理人員溝通交流的技巧和能力；⑤提高和促進(jìn)護(hù)理人員學(xué)習(xí)護(hù)理理論；⑥護(hù)理人員互相交流，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，護(hù)士長或教師進(jìn)行示范，提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平；⑦使護(hù)理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，共同參與護(hù)理計(jì)劃的制訂、修改、實(shí)施，促進(jìn)同級(jí)合作。

2．程序和方法  護(hù)理查房前應(yīng)制訂計(jì)劃，明確本次查房目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人、主講人、患者、記錄人員、查房程序及必要的準(zhǔn)備。應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)幕颊�，并得到患者的允許和配合，必要時(shí)請(qǐng)家屬參加。查房前主講人做好充分準(zhǔn)備(病歷、有關(guān)疾病及護(hù)理理論知識(shí))，對(duì)參加者推薦有關(guān)資料，了解有關(guān)知識(shí)。主講人進(jìn)行護(hù)理報(bào)告，主持人應(yīng)引導(dǎo)討論方向，調(diào)動(dòng)參加人員積極參與討論，做出總結(jié)與評(píng)價(jià)。

3．注意事項(xiàng)  查房內(nèi)容應(yīng)以患者為中心，但要避免在床前對(duì)患者過多的評(píng)論及過分的檢查；需對(duì)患者回避的內(nèi)容，應(yīng)選合適的地點(diǎn)進(jìn)行；參加人員不宜過多，人員多少應(yīng)根據(jù)查房目的決定，可以靈活掌握；床邊查房時(shí)間不宜過長；護(hù)理查房記錄應(yīng)予保存。

（三)積極傾聽技巧  有效地傾聽是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。管理者在溝通時(shí)不應(yīng)只考慮“講”，還要講究“聽”，并且設(shè)身處地去傾聽。積極傾聽是要弄懂所聽到內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予注意、解釋和記憶。

1．積極傾聽的基本要求  積極傾聽要求精力投入，能站在說話人的角度上理解信息。其基本要求是：①專注：要求精力非常集中地聽說話人所講的內(nèi)容，并概括、綜合所聽到的信息，包括每個(gè)細(xì)微的新信息；②移情：要求把情感置身于說話者的位置上，努力理解說話者想表達(dá)的含義。移情要求包括說話者的知識(shí)水平和傾聽者靈活性兩項(xiàng)因素。要求從說話者角度調(diào)整所觀所感，進(jìn)而保證聽者的理解符合說話者的本意；③接受：即客觀地傾聽內(nèi)容而不做判斷。當(dāng)我們聽到不同觀點(diǎn)時(shí)，常常會(huì)在心理闡述自己的看法并反駁他人所言，這樣就會(huì)漏掉余下的信息。積極傾聽者的挑戰(zhàn)就是接受他人所言，而把自己的判斷推遲到說話者結(jié)束話題之后；④對(duì)完整性負(fù)責(zé)：傾聽者要千方百計(jì)地從溝通中獲得說話者所要表達(dá)的全部信息。達(dá)到此目標(biāo)最重要的技術(shù)是：在傾聽內(nèi)容的同時(shí)傾聽情感，以及通過提問來確保理解的正確性。

2．積極傾聽的具體方法  ①了解談話內(nèi)容、背景及尚未發(fā)表的意見；②用表情或點(diǎn)頭激勵(lì)對(duì)方發(fā)言，盡可能不打斷話題或顯得不耐煩；③聽“弦外之音”和體會(huì)對(duì)方情感；④最后發(fā)表看法，言辭要緩和；⑤多用疑問語來澄清易混淆的談話內(nèi)容；⑥不質(zhì)問對(duì)方，不教訓(xùn)下屬；⑦不離題太遠(yuǎn)；⑧結(jié)束話題后再進(jìn)行討論，并做出判斷，不用敷衍的態(tài)度和模棱兩可的言詞表達(dá)；⑨情緒上不過于激動(dòng)；⑩安排較充分和完整的交談時(shí)間等。

（四)解決矛盾的技巧  護(hù)理管理者常遇到各種矛盾和沖突，良好的溝通能有效減少或消除這些矛盾，提高管理效果。溝通專家總結(jié)出處理矛盾的九種策略，見表6-3。

表6-3 處理矛盾的九種策略

這九種策略可單獨(dú)采用，也可綜合使用。但要能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這些策略，首先必須了解它們各自的用法，以及它們的適用場(chǎng)合。一般而言，管理者在確定其策略時(shí)主要考慮如下兩個(gè)問題：“在我說出我的論點(diǎn)時(shí)，我要保持多大的彈性?”“我要和那些持不同意見的人，維持多密切的互動(dòng)?” 所謂“論點(diǎn)的彈性”，實(shí)際上就是你應(yīng)不應(yīng)該表現(xiàn)出你的立場(chǎng)；而所謂“互動(dòng)的強(qiáng)度”，則要看個(gè)人希望建立一種什么樣的人際關(guān)系。這些考慮的不同組合，就形成了9種解決矛盾的策略。

1．“按兵不動(dòng)”(彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低)  面對(duì)不同意見，單方面決定維持現(xiàn)狀，不采取任何行動(dòng)。這種策略只能暫時(shí)使用，不是一個(gè)最終的解決辦法。

適用狀況：當(dāng)你需要時(shí)間搜集更多資料、爭(zhēng)取更多支持，或是暫時(shí)沒有精力來處理這件事情時(shí)，可以考慮使用“按兵不動(dòng)”的策略。這樣做的好處，是使你能夠較從容地協(xié)調(diào)歧見，讓彼此的情緒冷靜。

例：張某是醫(yī)院的老資格護(hù)士，但是她的能力有限。我不想對(duì)此采取任何措施，因?yàn)樵龠^兩個(gè)月，她就退休了，到時(shí)候，等她的繼任者上任后，我再建議她如何提升工作效率。

2．粉飾太平(彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度中等)  通過強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)、淡化差異點(diǎn)的方式，來“推銷”你的觀點(diǎn)。

適用狀況：當(dāng)你對(duì)自己的想法很清楚，但缺乏決策者支持時(shí)，或是當(dāng)你沒有時(shí)間、精力組織長時(shí)間討論時(shí)，都可以運(yùn)用這個(gè)策略。當(dāng)你覺得你手上的資料可能會(huì)傷害到別人，或是別人沒有能力去處理它，而你想要撤回時(shí)，也可以考慮用這一策略來化解。

例：醫(yī)院院長有一套大刀闊斧的改革計(jì)劃，但領(lǐng)導(dǎo)班子中意見分歧大，困難重重，考慮到班子穩(wěn)定問題，院長決定暫不進(jìn)行人事變動(dòng)，號(hào)召大家團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力，先推行已取得共識(shí)的改革舉措。

3．鐵令如山(彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度高)  單方面運(yùn)用權(quán)勢(shì)和影響力，使他人聽從其意見。

適用狀況：當(dāng)你對(duì)事情有絕對(duì)自信，非馬上去做不可時(shí)；當(dāng)你相信別人的意見不太可能改變你的想法時(shí)，或是你認(rèn)為事情沒有重要到需要討論時(shí)。

4．制訂規(guī)則(彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度低)  以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則(如抽簽、測(cè)驗(yàn)等)作為處理不同意見的基礎(chǔ)。

適用狀況：當(dāng)決定的過程比結(jié)果更重要時(shí)；當(dāng)任何進(jìn)展都是較原狀為好時(shí)。

例：小劉和小李都很優(yōu)秀，在護(hù)士中都有一定的群眾基礎(chǔ)，安排誰做新一任的護(hù)士長呢? 護(hù)理部采用了讓護(hù)士民主投票選舉的方式。

5．和平共存(彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度中等)  在共同協(xié)議下，各執(zhí)己見，各行其是。如果這樣做花費(fèi)太大，或容易造成混淆，則采用“中間”路線，以達(dá)到共同目標(biāo)。

適用狀況：當(dāng)爭(zhēng)議雙方都堅(jiān)信自己的想法是對(duì)的時(shí)。

例：“我們先按自己的想法去做，試行三個(gè)月之后，再看看誰的辦法最有效、最省錢”

6．討價(jià)還價(jià)(彈性中等，互動(dòng)強(qiáng)度高)  通過協(xié)商、交易，使存有爭(zhēng)議的雙方都能得到自己所希望的。

適用狀況：當(dāng)協(xié)議達(dá)成，雙方都能從中得到較大好處時(shí)。

7．棄子投降(彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度低)  即使你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然不表示意見，并按照對(duì)方的看法去做。

適用狀況：當(dāng)你相信對(duì)方的專業(yè)能力的確高出你許多時(shí)，或是當(dāng)事情對(duì)你來說無關(guān)緊要，而對(duì)對(duì)方卻非常重要時(shí)。

例：“我不贊成我老板最近提出的一個(gè)改革構(gòu)想，但是我想，他是不會(huì)接受我的建議的�！�

8．全力支持(彈性高，互動(dòng)強(qiáng)度中等)  雖然你不同意對(duì)方的看法，可是你仍然愿意在一定限度之內(nèi)，支持并鼓勵(lì)對(duì)方。

適用狀況：當(dāng)對(duì)方能力不錯(cuò)但缺乏自信，而你又希望能幫助他時(shí)。

例：“如果是我，我不會(huì)以這種方法來改善產(chǎn)品，既然你們投入了這么多精力，我還是愿意讓你們做做看，兩個(gè)星期之后，看成效如何，再作決定吧”

9．?dāng)y手合作(彈性高、互動(dòng)強(qiáng)度高)  通過一系列坦城的討論，將所有參與其事者的意見系統(tǒng)地整合在一起。

適用狀況：事情非常重要，卻難妥協(xié)時(shí)；當(dāng)所有參與者都非常值得信任，且有充裕時(shí)間可以互相溝通意見時(shí)。

第四節(jié)  沖突的處理

人們?cè)诮煌�中常常發(fā)生意見分歧、爭(zhēng)論、沖突，使彼此關(guān)系緊張。沖突可能危害組織工作績效，影響團(tuán)結(jié)。但并不是所有的沖突都是壞事，沖突有消極的，也有積極的。處理沖突的能力是護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的重要技能之一。

一、沖突的概念

沖突（conflict)指群體內(nèi)部個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間存在的互不相容、互相排斥的一種矛盾的表現(xiàn)形式。如何正確認(rèn)識(shí)和理解沖突，合理解決組織或小組內(nèi)非建設(shè)性沖突，保持組織內(nèi)一定水平的建設(shè)性沖突，提高管理的有效性，是管理人員的責(zé)任。對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)，人們的觀念有一個(gè)逐漸轉(zhuǎn)變的過程。

1．傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditionalview of conflict)  認(rèn)為所有的沖突都是有害的，具有破壞性，應(yīng)當(dāng)盡可能避免，管理者有責(zé)任在組織中清除沖突。從19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代中期，該觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。

2．人際關(guān)系觀點(diǎn)(human relations view of conflict) 認(rèn)為沖突必然而不可避免地存在于所有組織中，是組織中自然發(fā)生的現(xiàn)象，因此應(yīng)該接受沖突的存在，該觀點(diǎn)使沖突的存在合理化。自20世紀(jì)40年代末至70年代中期，該觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。

3．相互作用觀點(diǎn)(interactions view of conflict) 當(dāng)今的沖突理論為相互作用觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)不僅接受沖突的存在，而且鼓勵(lì)沖突出現(xiàn)。認(rèn)為沖突對(duì)組織生存是有利的，一定水平的沖突能使組織保持團(tuán)體活力、自我反省力和創(chuàng)造力；沖突使人們認(rèn)識(shí)到改革變化的必要性，使毫無生氣的組織充滿活力。

把沖突歸為絕對(duì)有害和絕對(duì)有利的觀點(diǎn)都是不恰當(dāng)?shù)摹�沖突究竟對(duì)組織起什么作用，應(yīng)根據(jù)其性質(zhì)而定。

二、沖突的分類

(一)建設(shè)性沖突

1．概念  建設(shè)性沖突（the constructive conflict)是指一種支持組織或小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，對(duì)組織或小組工作績效具有積極建設(shè)意義的沖突。

2．特點(diǎn)  ①雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問題；②雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭(zhēng)論問題為中心；③雙方爭(zhēng)論是為了尋求較好的方法解決問題；④爭(zhēng)論雙方信息交流不斷增加。

建設(shè)性沖突對(duì)組織具有積極作用，表現(xiàn)為：①可以促使組織或小組內(nèi)部發(fā)現(xiàn)存在的問題，采取措施及時(shí)糾正；②可以促進(jìn)組織內(nèi)部門與小組間公平競(jìng)爭(zhēng)，提高組織效率；③可防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量；④建設(shè)性沖突還可激發(fā)組織內(nèi)員工的創(chuàng)造力，使組織適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。值得注意的是，沒有任何一種沖突適應(yīng)或不適應(yīng)組織或小組的所有情況。

(二)非建設(shè)性沖突  

1．概念  非建設(shè)性沖突（the non-constructive conflict)是指阻礙組織或小組工作達(dá)到目標(biāo)，對(duì)組織或小組績效具有破壞意義的沖突。

2．特點(diǎn)：①雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝；②雙方不愿聽取對(duì)方意見，而是千方百計(jì)陳述自己的理由，搶占上風(fēng)；③以問題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊；④互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止。

非建設(shè)性沖突對(duì)組織或小組具有不利作用，表現(xiàn)為：①對(duì)組織和小組的發(fā)展起消極破壞作用；②對(duì)組織內(nèi)成員的payment-defi.com/job/心理造成緊張、焦慮、導(dǎo)致人與人之間相互排斥、對(duì)立、削弱組織或小組戰(zhàn)斗力；③渙散士氣，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，阻礙組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

區(qū)別建設(shè)性和非建設(shè)性沖突的標(biāo)準(zhǔn)是小組的工作績效。由于小組存在的目的是達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)工作目標(biāo)，因此判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進(jìn)小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，盡管有時(shí)沖突對(duì)小組成員個(gè)人來說是非建設(shè)性的，但只要對(duì)小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有利，這種沖突就是建設(shè)性的。

三、沖突的基本過程

沖突的過程包括四個(gè)階段：潛在對(duì)立階段(potential opposition stage)、認(rèn)知與個(gè)人介入階段(cognition and personalization stage)、行為階段(behavior stage)和結(jié)果階段(outcome stage)。

(一)潛在對(duì)立階段  潛在對(duì)立階段是產(chǎn)生沖突的醞釀階段。這個(gè)階段出現(xiàn)的情形并不一定導(dǎo)致沖突的發(fā)生，但卻是沖突發(fā)生的必要條件和引起沖突的原因，主要包括三方面：

1．由溝通引起的沖突  溝通不良是引起沖突的原因之一。由于溝通引起的沖突，在我們?nèi)粘Ｉ�活和工作中隨處可見。主要來自語言表達(dá)困難、語言使用不當(dāng)?shù)纫�起的彼此誤解以及溝通過程中的干擾。溝通中的時(shí)間也是一個(gè)不可忽視的因素。一方面，溝通會(huì)因耗費(fèi)時(shí)間、延誤合作而導(dǎo)致誤解；另一方面，充分時(shí)間的溝通也可以排除誤會(huì)。研究表明：過多或過少的溝通都會(huì)導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

2．由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突  這里討論的結(jié)構(gòu)有多層含義，包括團(tuán)體規(guī)模的大小、員工工作的專門化程度、權(quán)限的明確程度、組織成員目標(biāo)的一致性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織獎(jiǎng)懲制度等。研究表明：團(tuán)體規(guī)模越大，成員的工作越專門化，引起沖突的可能性就越大。成員年輕以及人員流動(dòng)性大的團(tuán)體，發(fā)生沖突的潛在性大。組織中各部門的目標(biāo)越多，分歧的可能性越大，沖突的潛在性就越大。組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越是獨(dú)裁、苛刻，沖突的潛在可能性也越大；另一方面，如過分強(qiáng)調(diào)下屬的參與，也會(huì)引起較多的沖突，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)參與的同時(shí)也就鼓勵(lì)個(gè)性化、多樣化。在獎(jiǎng)懲制度方面，如果獎(jiǎng)勵(lì)方法不公平，懲罰不一視同仁，也必然會(huì)引起沖突。

3．個(gè)人因素  個(gè)人因素主要包括人的價(jià)值觀以及人的性格方面的差異。研究表明：某些性格容易引發(fā)沖突，如高權(quán)威性、過于獨(dú)斷等；個(gè)人價(jià)值觀的差異也是引起沖突的原因之一，由于人的價(jià)值觀之間的差異，就可導(dǎo)致偏見、意見分歧、個(gè)人不公平感等，從而引發(fā)沖突。如對(duì)獎(jiǎng)金的分配，你認(rèn)為是公平的，其他護(hù)士卻認(rèn)為不公平；你認(rèn)為護(hù)理模式改革很有必要，你的下屬卻認(rèn)為沒有必要。

(二)認(rèn)知與個(gè)人介入階段  各種潛在的沖突條件進(jìn)一步發(fā)展，引起挫折并被人知覺，沖突便產(chǎn)生。這里強(qiáng)調(diào)知覺的必要性，即沖突雙方至少有一方知覺到?jīng)_突的存在。另一方面，只是知覺并不表示個(gè)人已介入沖突中，還需有情緒的卷入，即人們確實(shí)體驗(yàn)到焦慮、緊張或挫折感。比如，你與護(hù)士長一起討論護(hù)理教學(xué)改革方面的問題，言談中雙方出現(xiàn)了意見上的分歧，但這并不必然意味著你與護(hù)士長就發(fā)生了沖突。只有當(dāng)你們中間有一方固執(zhí)己見，對(duì)對(duì)方的意見不滿，對(duì)自己意見不能被對(duì)方贊同而感到焦慮、挫折、甚至氣憤，此時(shí)才可謂沖突。

(三)行為階段  隨著個(gè)人情緒的介入，當(dāng)一個(gè)人采取行動(dòng)以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)時(shí)，便進(jìn)入沖突的第三個(gè)階段——行為階段。在這個(gè)階段沖突表現(xiàn)為外顯的對(duì)抗形式，具體包括：溫和間接的語言對(duì)抗，直接的攻擊，失去控制的抗?fàn)幓虮┝Φ�。例如護(hù)士罷工要求增加工資，夫妻之間由于孩子教育問題發(fā)生爭(zhēng)吵等都是沖突的外顯形式。沖突的行為外顯階段也是大多數(shù)處理沖突的方式開始出現(xiàn)的時(shí)候。一般而言，一旦沖突表面化，雙方會(huì)尋找各種方法處理沖突。

(四)結(jié)果階段  當(dāng)沖突發(fā)展到外顯對(duì)抗階段后，就會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可以是促進(jìn)組織或小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，屬建設(shè)性；也可以是阻礙組織或小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，降低小組效績，屬非建設(shè)性或破壞性。

四、沖突的處理

(一)兩維方式解決沖突  有學(xué)者認(rèn)為，處理沖突一般從兩方面的因素進(jìn)行考慮權(quán)衡，以確定處理方法。一方面是合作性(cooperativeness)，指沖突發(fā)生后一方愿意滿足對(duì)方需要的程度。另一方面是堅(jiān)持性(assertiveness)，是指沖突發(fā)生后某一方堅(jiān)持滿足自己需要的程度。沖突雙方合作性和堅(jiān)持性不同程度的表現(xiàn)可以產(chǎn)生五種處理方式：

1．競(jìng)爭(zhēng)(competition)  當(dāng)沖突一方只顧強(qiáng)求自己目標(biāo)，獲取自己的利益，不在乎給對(duì)方造成的任何影響時(shí)，這種行為叫做競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，為了組織和個(gè)人的生存，組織間或成員間的競(jìng)爭(zhēng)常導(dǎo)致以滿足自己的利益為出發(fā)點(diǎn)，用這種方式解決沖突，維持自己的生存和發(fā)展是第一位的，其他因素都是次要的。

2．協(xié)作(collaboration)  當(dāng)沖突雙方都愿意在滿足自己利益的同時(shí)也滿足對(duì)方的需要時(shí)，便會(huì)協(xié)商尋求對(duì)雙方都有利的解決方法。如辦公室只有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，甲乙兩人都需要在某日同時(shí)使用，就發(fā)生了沖突，最后兩人通過協(xié)商，決定甲在上午用機(jī)，乙在下午用機(jī)，從而達(dá)到滿足雙方需要的目的，這就是協(xié)作解決沖突。此時(shí)雙方都著眼于通過采取對(duì)雙方都有利的方法解決問題。

3．逃避(avoidance)  沖突發(fā)生時(shí)，采取漠不關(guān)心的態(tài)度或逃避雙方的爭(zhēng)執(zhí)或?qū)�抗的行為，叫做逃避。有時(shí)沖突發(fā)生時(shí)，由于沖突一方或雙方為了維護(hù)雙方關(guān)系，采取一種保持距離的方法逃避與對(duì)方正面對(duì)抗。特別是在組織內(nèi)部成員之間存在相互依賴、相互作用時(shí)這種處理沖突的方法時(shí)有發(fā)生。

4．順應(yīng)(accommodation)  當(dāng)一方在沖突發(fā)生時(shí)把對(duì)方利益置于自己利益之上，以求滿足對(duì)方需要時(shí)，便是順應(yīng)。一般來說，此時(shí)做出順應(yīng)的一方把維持雙方關(guān)系放在第一位，在處理沖突時(shí)，做出了一定程度的自我犧牲。

5．折衷(compromise)  沖突雙方都必須放棄部分利益，以便在一定程度上滿足雙方的部分需要，便形成折衷。此時(shí)談不上誰贏誰輸，雙方都付出一定代價(jià)，也都得到部分利益。

(二)通過談判解決沖突  當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，自己的利益和雙方關(guān)系都很重要時(shí)，就需要通過談判的方式來解決問題。

1．談判策略  談判有兩種基本方法：分配談判和綜合談判。二者的區(qū)別，見表6-4。

表6-4 分配談判與綜合談判

分配談判的實(shí)質(zhì)是，對(duì)于一份固定利益誰應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商。在分配談判中最常引用的例子是勞資雙方對(duì)工資的談判。一般情況下，工人在談判桌前總是想從資方那里盡可能多地得到錢。由于在談判中工人每一分錢的增加都提高了資方的開銷，因而談判雙方都表現(xiàn)出攻擊性，并把對(duì)方視為必須擊敗的對(duì)手。

圖6-11描繪了分配談判的策略。A、B代表談判雙方。每一方均有自己希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)點(diǎn)，也有自己的抵觸點(diǎn)，抵觸點(diǎn)表明最低可接受的水平，如果在此點(diǎn)以下，人們會(huì)中止談判而不會(huì)接受不利于自己的和解。雙方抵觸點(diǎn)之間的區(qū)域?yàn)楹徒獾姆秶�。如果在他們的愿望范圍中有一定的重疊，就會(huì)存在一個(gè)和解的區(qū)域使雙方的愿望均能實(shí)現(xiàn)。進(jìn)行分配談判時(shí)，你的戰(zhàn)術(shù)主要是試圖使對(duì)手同意你的具體目標(biāo)或盡可能接近它。下面是幾點(diǎn)建議：①勸說你的對(duì)手達(dá)到他的目標(biāo)點(diǎn)毫無可能性，而在接近你的目標(biāo)點(diǎn)上達(dá)成和解則是明智的；②申辯你的目標(biāo)是公正的，而對(duì)手的則不是；③試圖激發(fā)對(duì)手感情用事使他覺得應(yīng)對(duì)你慷慨，從而使達(dá)成的協(xié)議接近于你的目標(biāo)點(diǎn)。

綜合談判認(rèn)為至少有一種處理辦法能得到贏-贏的結(jié)果。綜合談判比分配談判更為可取。因?yàn)榫C合談判建構(gòu)的是長期的關(guān)系并推進(jìn)了將來的共同合作。它將談判雙方團(tuán)結(jié)在一起，并使每個(gè)人在離開談判桌時(shí)都感到自己獲得了勝利。相反，分配談判則使一方成為失敗者，它傾向于建構(gòu)憎恨，并使得那些需要不斷發(fā)展共同合作的人隔離得更遠(yuǎn)。

綜合談判要取得成功必須具備一些條件。包括：信息的公開和雙方的坦誠；各方對(duì)另一方需求的敏感性；信任別人的能力；雙方維持靈活性的愿望。由于許多組織文化和組織內(nèi)環(huán)境并不是以開放、信任、靈活為特點(diǎn)，因此在組織中綜合談判不多見。

2．談判過程  談判過程包括5個(gè)階段：

（1)準(zhǔn)備和計(jì)劃  談判開始前，需要對(duì)談判雙方的情況進(jìn)行詳盡地評(píng)估，評(píng)估時(shí)可圍繞著以下幾方面問題進(jìn)行：“沖突的性質(zhì)是什么？誰參與談判？他們是怎樣理解沖突的？你想從談判中得到什么？你的目標(biāo)是什么？對(duì)方對(duì)你的談判目標(biāo)會(huì)有什么想法？他們可能會(huì)提出什么要求？對(duì)他們來說有哪些無形的或隱含的重要利益？他們希望達(dá)成什么樣的協(xié)議？” 在評(píng)估的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地制訂出談判計(jì)劃，特別注意要把目標(biāo)寫下來，從最希望達(dá)到的目標(biāo)到可接受的最低限度，并規(guī)定一個(gè)許可的范圍。

（2)界定基本規(guī)則  制定出計(jì)劃后，就可以和對(duì)方一起就談判本身界定基本規(guī)則和程序。如誰將參加談判？談判在哪里進(jìn)行？談判要受到哪些方面的約束？如果談判陷入僵局，應(yīng)遵循什么具體程序？在這一階段中，雙方將交流他們的最初提議和要求。

（3)闡述和辯論  相互交換了最初觀點(diǎn)后，雙方都會(huì)就自己的提議進(jìn)行解釋、闡明、澄清、論證和辯論。這一階段不一定是對(duì)抗性的，它可以是雙方對(duì)下面這些問題交換信息：為什么這些問題很重要？怎樣才能使雙方達(dá)到最終的要求？此時(shí)，會(huì)給對(duì)方提供所有支持自己觀點(diǎn)的材料。

（4)討價(jià)還價(jià)和解決問題  談判過程實(shí)際上是一個(gè)為了達(dá)成協(xié)議而相互讓步的過程，因此談判雙方為達(dá)成協(xié)議都需要做出讓步。

（5)結(jié)束與實(shí)施  談判過程的最后一步是將已經(jīng)談成的協(xié)議正規(guī)化，并為實(shí)施和監(jiān)控執(zhí)行制定出所有必要的程序。

3．談判技能 

當(dāng)談判者評(píng)估了自己的目標(biāo)，思考過對(duì)方的目標(biāo)與興趣，并提出了一種談判策略，就可以真正開始談判了。常用的談判技能包括：

（1)以積極主動(dòng)的態(tài)度開始談判  研究表明讓步傾向于得到匯報(bào)并最終達(dá)成協(xié)議。因此，以積極主動(dòng)的態(tài)度開始談判也許只是一個(gè)小小的讓步，但會(huì)得到對(duì)方同樣讓步的酬答。

（2)針對(duì)問題，不針對(duì)個(gè)人  著眼于談判問題本身，而不針對(duì)對(duì)方的個(gè)人特點(diǎn)。當(dāng)談判進(jìn)行得十分棘手時(shí)，應(yīng)避免攻擊對(duì)手。不同意的是對(duì)手的看法或觀點(diǎn)，而不是其個(gè)人。應(yīng)做到把事和人區(qū)分開來。

（3)不要太在意最初的目標(biāo)  把最初的目標(biāo)僅僅看作是談判的出發(fā)點(diǎn)。每個(gè)人都有自己最初的觀點(diǎn)，他們可能是很極端、很理想化的，僅僅如此。

（4)重視贏－贏解決方式  沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者常假定他們自己的獲益必定來自對(duì)方的犧牲。實(shí)際上，在綜合談判中情況并不一定如此，經(jīng)�？梢哉业节A－贏的解決辦法。因此，如果條件許可，最好尋找綜合的解決辦法，按照對(duì)方的興趣建構(gòu)選擇，并尋求能夠使雙方均成功的解決辦法。

（5)建構(gòu)開放和信任的氣氛  有經(jīng)驗(yàn)的談判者是個(gè)好聽眾，他們更多詢問問題，更直接地關(guān)注對(duì)方的提議，更少防衛(wèi)性，并避免使用能夠激怒對(duì)手的詞句，換句話說，他們善于建構(gòu)開放和信任的氣氛，以達(dá)到綜合解決辦法。

【實(shí)例分析】

張南是一位綜合性醫(yī)院的護(hù)理部主任。她實(shí)行了一種獎(jiǎng)券制度來強(qiáng)化出勤率。具體做法是：每月進(jìn)行一次抽獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一臺(tái)彩電，只有出勤記錄良好的護(hù)士才有資格參加抽獎(jiǎng)。采取該措施后，大多數(shù)護(hù)士的缺勤率都有大幅度的下降。

張發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)護(hù)士中有一個(gè)例外。這個(gè)護(hù)士在采取獎(jiǎng)券方法之前每月大概遲到兩天，現(xiàn)在她仍然如此。張知道這個(gè)護(hù)士沒有獲得任何一次參加抽獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)，于是問她為什么對(duì)獎(jiǎng)券毫無興趣。她回答說：“我丈夫4個(gè)月之前剛剛在一次抽獎(jiǎng)時(shí)得了一臺(tái)新彩電，我真的不需要另一臺(tái)電視機(jī)了�！�

問題：張南的激勵(lì)措施存在哪些問題？你認(rèn)為她應(yīng)該怎樣做？

【參考文獻(xiàn)】

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6．林菊英主編.醫(yī)院管理學(xué)護(hù)理管理分冊(cè).北京：人民衛(wèi)生出版社，2003

（曹楓林)